Telenors 
dyrekjøpte 
erfaringer

Selskapet har vært rammet av flere uheldige omstendigheter, ikke minst knyttet til korrupsjonsanklagene. At høyesterett skulle inndra selskapets lisenser, kunne ingen verken forutse eller drømme om. Men selskapet har også gjort strategiske feilgrep.

Mange vil hevde at det største feilgrepet var valg av partner. Fortsatt - vi snakker om slutten av juli 2012 - kan det feilgrepet komme til å koste Telenor dyrt. Å komme seg ut av partnerskapet, som Telenor lenge har villet, kan bli kostbart både i form av lange og krevende juridiske prosesser, og i kroner og øre. Dette kan også hemme jakten på en ny indisk partner, som er nødvendig for å oppfylle konsesjonsvilkårene om Telenor fortsatt ønsker å bli i India.

Telenor satte inn en ledelse i det operative selskapet som knapt eller aldri hadde vært i India, eller kunne noe særlig om indiske forhold. Etter bare få måneder i operativt arbeid måtte den første ledergruppen i Uninor, som det operative selskapet kom til å hete, pakke sammen og dra hjem. Det var stort sett nordmenn og andre utlendinger.

Den opprinnelige planen var å gjøre det samme i India som Telenor hadde gjort mange steder før: gjenbruke konsepter og forretningsmodeller som de visste virket, som det het i presentasjoner ledelsen ga. Uninor skulle sikte seg inn mot de øverste og mest attraktive deler av markedet, der den potensielle inntjeningen var størst. Hovedstrategien var å erobre kunder fra de etablerte konkurrentene, og i mindre grad utvikle nye markeder. De mente at en kvalitetsleverandør som Telenor var det som skulle til for å tiltrekke seg misfornøyde kunder fra de andre selskapene. De utsendte lederne fra ulike Telenor-selskaper trodde de kunne det som var nødvendig å kunne, til tross for at ingen av dem hadde drevet forretningsvirksomhet i et så stort land som India. De hadde heller aldri drevet operativ virksomhet med store deler av verdikjeden utsatt til underleverandører, enten det dreide seg om leie av tårn eller kjøp av IT-tjenester i et så stort omfang.

Da Uninor ble lansert, ble det iverksatt omfattende reklamekampanjer i utvalgte delstater. Problemet var at reklamen hadde budskap og snakket et språk de potensielle kundene ikke kjente seg igjen i. Det reflekterte at Uninor i første fase led av en uklar markedsstrategi. Hvem de snakket til var ikke tydelig.

Å komme som ny aktør, med et ukjent merkenavn, som bare dekket mindre områder av India - og tro at det skulle være tiltrekkende for de mest kravstore og bortskjemte kundene i et av verdens største land viste seg ikke å være mulig. Riktignok er India på mange områder et utviklingsland, men har likevel noen av de beste selskaper og mest bevisste kundene i verden. Så det var ikke så enkelt som at en nykommer kan reise til India, sette opp et selskap og begynne å forsyne seg av de mest lønnsomme kundene.

Ledelsen i Uninor manglet i starten det som er hovedkriteriet for å lykkes i India: ydmykhet og kunnskap om de særegne forholdene i landet og i de mange delstatene og delmarkedene. Først etter hvert skjønte ledelsen i Telenor at India var annerledes - også i forhold til andre asiatiske land, og at det var de og Telenor som måtte tilpasse seg, og ikke omvendt.

Folk med innsikt i Telenors India-historie mener at selskapet tapte sju verdifulle måneder i starten på grunn av feil strategi og at de satset på folk som ikke hadde nok kunnskaper. På ett viktig område hadde de imidlertid lykkes, og det var når det gjaldt de ansatte. Innføringen av en flat organisasjonsmodell med åpne kanaler, kontorlandskap og en uformell lederstil appellerte til unge indere som ble ansatt i Uninor.

En ny ledelse ble satt inn i Uninor sommeren 2010. Sigve Brekke, konserndirektør for Asia i Telenor, overtok den operative ledelsen etter Stein Erik Vellan. Organisasjonen ble lagt om og tilpasset indiske kostnader. Uninor ble etter hvert en effektiv salgs- og markedsorganisasjon, og i liten grad en tradisjonell driftsorganisasjon. Markedsstrategien ble fullstendig endret, og selskapet skulle nå rette seg inn mot indere flest. Uninor begynte å konkurrere på pris mer enn noe annet. Flere indere med viktig lokalkunnskap kom inn i ledelsen.

Også organisasjonsmodellen måtte justeres og tilpasses en indisk virkelighet. Selskapet hadde hatt stor tro på en desentralisert organisasjonsmodell, der regionene skulle drives nærmest som separate enheter. Hver og en av dem ble satt opp med alle funksjonsområder, som betydde at Uninor hadde en lang rekke med regiondirektører, like mange finansdirektører, HR-ansvarlige osv. Det viste seg at modellen både var ineffektiv og kostnadstung, og at den måtte forenkles. Det ble iverksatt et omfattende effektiviseringsprogram. Mange ble sagt opp, både lokalansatte og utlendinger. Det tæret i noen grad på den tilliten selskapet hadde greid å bygge opp hos sine mange lokalansatte. De fleste nordmenn som jobbet for Uninor fikk avbrutt sine kontrakter og måtte forlate India. Ved hovedkontoret i Gurgaon utenfor Delhi var det ikke mange nordmenn igjen i ledende posisjoner på nyåret 2011. Ett og et halvt år etter oppstart greide Uninor å kombinere styrken til Telenor-konsernet med helt avgjørende lokale tilpasninger. De hadde begynt å lære hjemmeleksen.

Uninor har nå en organisasjon og en strategi som er tilpasset indiske forhold. Kundebasen vokser, og selv om hver kunde ikke legger igjen så mange penger, har Telenor vist at det er mulig å tjene penger på deler av dette markedet. All uvissheten tatt i betraktning er det ikke så unaturlig at styret og ledelsen i selskapet sommeren 2012 valgte å konsentrere virksomheten om et færre antall sirkler. Interessant nok er det de fattigste områder i nord - det såkalte Hindu-beltet - som vil være hovedområdene for Telenors nærvær i India framover. Om de velger å bli.

Med en kundebase på i overkant av 40 millioner våren 2012, betydelige investeringer og en velfungerende organisasjon er det vanskelig å tenke seg at ledelsen ønsker å kaste kortene i et av verdens raskest voksende mobilmarkeder.

Geir Falkenberg er forfatter

Dette er et utdrag fra boka «India. Norske spor - felles muligheter» (Z-forlag)

Gresshopper

Verdens største demokrati er i ferd med å utvikle fascistiske tendenser, hevder den indiske forfatteren Arundhati Roy i artikkelsamlingen «Listening to Grasshoppers» (2010). India står ved en korsvei, ifølge Roy. På det ene skiltet står det «Rettferdighet», på det andre «Borgerkrig». Det finnes ikke en tredje vei og det er umulig å gå tilbake. «Velg», oppfordrer hun. Hennes ankepunkter tar utgangspunkt i nyere hendelser i indisk historie. Til sammen avdekker de sprekker i det demokratiske bolverket, mener hun. De er snarere systematiske enn preget av tilfeldigheter og de henger tett sammen med den økonomiske liberaliseringen India foretok på begynnelsen av 1990-tallet, som hovedsakelig har gagnet eliten.

Gandhi

Det er ikke askese, antimaterialisme og kontemplasjon som står høyest i kurs blant indere i dag, det er Bollywood-glamour, shopping, dyre biler, it, McDonalds og spisse albuer. Middelklassen har vokst eksplosivt, men mange fattige har blitt fattigere. De rike har definitivt blitt rikere, og tilbringer sine liv mellom spising og fettsuging. Dette er en flik av den tematikken svenske Zac O‘Yeah berører i sin biografi/reiseskildring «Gandhi. Eller kunsten å snu verden opp ned» (2009).

Ni liv

En buddhistmunk tar til våpen mot sitt lands okkupanter og bruker resten av livet til å bøte på denne volden ved å håndmale de flotteste bønneflaggene i India. En Jain-nonne tester sin evne til løsrivelse fra verden ved å se sin beste venninne sulte seg til døde. En fengselsbetjent i Kerala forvandles to måneder i året til en forgudet tempeldanser, før han vender tilbake til den livsfarlige fengselsjobben. En ung gjeter i Rajasthan som ikke kan lese, holder en hellig fortelling på 4000 linjer levende. I dag er han den eneste som kan den utenat, skriver forlaget om William Dalrymples bok «Ni liv», som nå foreligger på norsk.