Det lederne gjør i praksis er stort sett å være i kontakt med andre mennesker for å snakke med dem på en eller annen måte. Ledelse er et relateringsfenomen. Foto: NTB Scanpix

Kronikk: «God ledelse i praksis»

Mange av oss kan huske en spesiell lærer, en reiseleder, eller en sykepleier som gjorde inntrykk på oss – som ga oss en ro. Vi stolte på dem, fikk hjelp og guiding på en kompetent og respektfull måte. Dette ligner på effektiv ledelse i praksis.

av: Stein M. Jåtten, organisasjonspsykolog

Ledelse – verdens mest utbredte yrkesrolle, er glorifisert, oppblåst og behengt med myter. Det vi hører om er ofte via media «himmel» eller «helvetes» saker og eksempler og hverdagslederne drukner i støy.

En myte er leitingen etter «den sterke mann» i ledelse. Valgkampen i USA bærer stekt preg av denne illusjonen.

En annen myte er at ledere kan kontrollere framtiden. Framtiden er uvitelig. Politiske prosesser og maktforhold har stor betydning for en leders handlingsrom. Usikkerhet, endringer, stress, å være i grenseland av komfortsonen er virkelighetsmiksen for ledere flest.

Det lederne gjør i praksis er stort sett å være i kontakt med andre mennesker for å snakke med dem på en eller annen måte. Ledelse er et relateringsfenomen. Dia-logos betyr «å skape mening sammen.» Det som skal ledes er komplekse kommunikasjons- og relateringsmønstre. Mye av dette er flyktig, uforutsigbart og subjektivt. En leder må i praksis forholde seg til ulikheter, misforståelser og sprikende forventninger.

Skal du bli leder bør du genuint ville det sterkt. Du må prøve deg fram, trene, justere, finne din form som du kan stå for og være trygg nok på. Det er som å få en baby. Du kan lese, gå på kurs, forberede deg et cetera, men du må praktisere, prøve å finne din måte. Søke og ta imot råd og tips, prøve ut, og lære.

Generelt vet vi at skal du bli god som leder, fagmann, musiker eller i idrett må du trene/praktisere i minst 10.000 timer for å komme opp på et godt nivå. Du må lære å like det du MÅ gjøre. «Viljen til å ville fostrer evnen til å kunne.» er et godt jærsk ordspråk her.

Genuin interesse for og kunnskap om hvordan mennesker fungerer hjelper godt på realisme, forståelse og prioritering av handling i ledelse. Folk vil helst ha mer av det de tror på fra før. Informasjon blir silt subjektivt og skiftende. Og vi må sjekke av mer aktivt forståelse og aksept.

På hvilke måter er folk grunnleggende forskjellige? Noen er introverte, liker å tenke selv, finne ut av, reflektere inne i seg selv, mens andre er ekstroverte og liker å tenke høyt, prate, spille ball verbalt og snakke seg fram til et svar sammen med noen. En av mytene i ledelse har vært at de beste lederne var karismatiske og ekstroverte. Det stemmer ikke i dag, og min erfaring og dokumentert praksis har vist at introverte ledere skaper i større grad langsiktige gode utviklinger av et potensial, og på en annen måte enn de ekstroverte.

Vi kan tenke på Bill Gates globalt som et godt eksempler på dette. Når vi ikke forstår dynamikken i forskjellighet, blir vi ofte frustrerte da vi vil at folk skal se verden mer likt oss, og vi tyr til stereotypier og bruker negative merkelapper både i parforholdene og på arbeidsplassen. «Godt samarbeid er kunsten å leve konstruktivt med forskjellighet.» var mitt andre slagord fra 1986.

Det har vært mye snakk om teamarbeid siste 10 årene. Etter min erfaring er troen på teamarbeid sterkt overdrevet. Det er for mange forutsetninger som må være til stede for at det skal fungere. Vi vet at cirka 50 prosent av topplederteamene ikke fungere godt, og møter oppleves som spill og tapt tid. Det brukes for mye tid på å utvikle team før grunnleggende forutsetninger er klarert, og prosessene stoppes ikke i tide og glir over i spill og ikke reelle utviklende samarbeid til beste for helheten i en virksomhet. Jeg ser flere og flere intelligente koblinger mellom par og trekanter som har komplementære og motivasjonelle faktorer på plass og som gir mer effektivt samspill og resultater.

Et realistisk selvbilde hjelper godt på når du er leder. Kjenner du dine særtrekk og kan se deg selv utenifra? Har du varhet og radar på hvordan du kan oppfattes av andre

Jeg var med min første mentor, professor Svein M. Kile i noe av forarbeidet til boken «Helsefarlig ledelse.» der fant vi at de mest helsefarlige lederne var de med urealistisk bilde av seg selv og som opptrådte inkonsekvent og skapte angst rundt seg.

Når en leder ikke fungerer og til slutt må hjelpes ut av rollen, har jeg erfart at dersom lederen har et urealistisk selvbilde blir prosessene betydelig trøblete og noen ganger hakket før rettssak. Dette setter også lys på god ledelse i forkant. Hvor viktig det er med gode og konkrete forventningsavklaringer og faktabaserte systematiske dokumenterte tilbakemeldinger.

Under bankkrisen på slutten av 80-tallet var jeg sakkyndig i 40 arbeidsrettssaker. 70 prosent av lederne ble tatt med buksene nede i retten da de ikke hadde dokumentasjon, notater og skriftlig systematikk i krav og justeringstiltak underveis overfor oppsagte medarbeidere.

En god forståelse av jobben, konteksten, hva som skal til for å lykkes her i denne rollen, blir ofte forstått for overfladisk. «Vite hvor du er.» Hvilke relasjoner er du avhengig av? Hvem har beslutningsmyndighet? Hvilket handlingsrom har jeg? Hva må jeg levere? Kjenne historikk og utfordringer.

I en stadig mer teknofisert og globalisert verden må vi huske at kanskje Norge er det landet som har den mest ekstreme arbeidslivskulturen av alle land. Vår likhetsorienterte, uformelle, uhierarkiske struktur, der alle mener mye, autoriteter og beslutninger blir utfordret og tatt omkamper på. Og vi mener at flere burde gjøre som oss som gjentatte ganger blir kåret til verdens beste land.

Jeg opplevde en utenlandsk leder, senior med lang internasjonal erfaring, i toppledelsen av et firma som kjøpte et firma i Stavanger, og han opplevde kulturen her som brutal og respektløs. På jærsk vis ble han møtt med slik han tolket det: «Vis oss hvem du er og hva du kan – så skal vi avgjøre om vi vil leke med deg.» Riktignok er vi uformelle og pragmatiske, men conduite, respekt og kunnskap om ulike kulturer hadde hjulpet mye.

Kulturforskjellen er stor til og med i forhold til Oslo. «Der bør du ha dress uten flekker hvis du skal gjøre business,» sa en toppleder som har virksomhet i alle de fire største byene i Norge. Oslo-folkene er mer formelle og ligner svenskene. Mens vestlendingene er mer uformelle og ligner mer sine gamle vikingbrødre i Danmark.

Toppledere bruker altfor mye tid på strategiprosesser og planer. Virkeligheten kan i begrenset grad planlegges inn i skjemaer og formater. Vi må ha noen hovedmål og et bilde av hva vi holder på med, og så sikre at folk forstår jobben sin – se mer på og spørre etter hva som fungerer og hva som ikke fungerer og hva som skal til for at et cetera. Det er for stor avstand mange plasser mellom lederne og de utøvende. Mellom hverdagen og visjonene.
Vi må se mer på praksis. Mange kreative forslag og innovative ideer kommer fra dem som er nær produksjon og kunde.

Apropos kunde. Spør du folk som jobber i oljeselskaper konkret hvem som er kunden deres, kan de ofte ikke svare på det. Siste 15 årene har oljebransjen gått ned 70 prosent i produktivitet. Oljeprisen har vært høy over tid og har overstyrt alt. De har ikke noen «sense og urgency» før oljeprisen går i dass. Nok en gang kommer refleksaktiviteten kostnadskutt, nedbemanning og skvising av leverandører, og gir bransjen et brutalt og uforutsigbart dårlig rykte – med god grunn. Oljeprisen var nede i 10 dollar da jeg i 1991 jobbet i Amoco. Vi har sett dette mange ganger. Og vi snakker om at «god ledelse er kunsten å være etterpåklok i forkant.» ! Og vi lærer heller ikke av tidligere hendelser og feil i vår framtidsorienterte overoptimisme.

Vi vet også at de fleste store prosjekter sprekker stort på kostnader og tid. Yme er det verste eksemplet i nyere tid i vår region, og som viste global kapitalisme og mangel på kulturell realisme i kortsiktighetens globale, Monaco, Abu Dhabi-rus. Vi fikk regningen på over 10 milliarder rett i fanget. Med delte kontrakter er det store utfordringer knyttet til effektivt, konstruktivt samarbeid og koordinering. Mange utenlandske aktører er inne som i Ryfast-prosjektet og i Lysebotn II. Tradisjonelt blir det ofte mye filing og krangling om kontrakt og fortolkinger juridisk.

Lyse har forstått utfordringene og jobber via god ledelse i praksis, seriøst og systematisk med å bygge tillit mellom nøkkelaktørene, kommunikasjon, skape annerledes møteplasser og metoder, og aktiv relasjonsbygging på tvers av firmaer, kulturer og kontrakter. Resultatene så lang ser meget lovende ut.

Andre lokale lederskap som ser ut til å fungere bra, langsiktig og stabilt er Lærdal Medical, IKM, Skagenfondene, Rådmannens toppledelse i Stavanger kommune, og blant oljeselskapene tyske Wintershall.
Når jeg summerer erfaringer etter 30 års arbeid med ledelse og ledere lokalt, ser jeg noen klare fellesnevnere på dem som over tid skaper, endrer og får til gode resultater og skaper stolthet i det de baler med.

Lederne er kompetente, de vet hva det går i. De er bevisste og vil være i rollen, og de skaper skikkelighet basert på sunn fornuft, respekt for verdier, kultur og historikk der de er. De går foran som et godt eksempel med hensyn til arbeidsevne og glede. De tar sin egen utvikling seriøst og søker støtte og hjelp. De har god balanse på eksternt og internt fokus. De rekrutterer helst internt først. Tenker kontinuitet og langsiktighet og foredling av byggesteinene som er der allerede. De har god utholdenhet, resistens (evnen til å reise seg etter nederlag eller smeller) og god stresstoleranse. De er mer disiplinerte og faktabaserte før beslutninger enn mange andre. De maler fanden på veggen oftere – hva kan gå galt og hvis dersom så. Men de leter også kontinuerlig etter muligheter.

De har definitivt en god balanse og et aktivt forhold til grunnsteinene historisk i ledelse: Skape trygghet, minke risiko og samtidig se etter og utnytte muligheter som finnes for å komme videre. De får også høy skåre på mine fem ingredienser i min nye definisjon om ledelse:

«God ledelse er kunsten å vite hvor du er, hvem du er, og tilrettelegge for iherdig organisatorisk ytelse.»