Personlig oppfølging får ansatte til å bli

Dette kan ledere gjøre noe med, rett og slett ved å være mer medmennesker, viser ny rapport.

Ansatte i pleie- og omsorgssektoren blir gjerne ikke så lenge i jobbene sine som andre. Her kan ledere i sektoren gjøre en stor forskjell, ifølge rapporten «Er du her, så regner jeg med deg!» fra Arbeidsforskningsinstituttet (AFI). Det er nemlig ikke bare tiltak som ekstra ferieuker og mindre fysisk belastning som skal til for å holde på de eldre arbeidstakerne: Det kan hjelpe mye bare å være en sjef som er til stede for de ansatte.

For å lykkes med å holde på seniorarbeidskraften må lederne:

* * Ha en offensiv strategi.

* * Følge alle opp like godt.

* * Våge å gjøre ledelse til et personlig prosjekt.

Forsker ved AFI Hans Christoffer Aargaard Terjesen mener god seniorpolitikk egentlig ganske enkelt handler om å ha en god personalpolitikk, framfor en rekke tiltak spesielt rettet mot seniorene.

- En del aldersspesifikke tiltak bør ledere riktignok benytte seg av, men overordnet handler det om å skru sammen organisasjonen fra alle kanter, og klare å følge opp både unge og eldre på et personlig plan, sier han. For det er nemlig ikke sånn at de eldre og erfarne traverne ved en arbeidsplass ikke trenger så mye oppfølging som de helt ferske.

- Tvert imot. Det viser studien vår: De eldre arbeidstakerne trenger minst like mye oppfølging, sier Terjesen.

Identitetsprosjekt

Det er ikke småtterier som kreves for å bli en god leder innen pleie- og omsorgssektoren, men det aller viktigste er at lederne klarer å ivareta de ansatte og involvere seg, forteller Terjesen.

- Det vi kommer fram til i rapporten er at ledere innen denne sektoren kan bruke seg selv mer. Ledere må våge å være mer personlige. Ofte rekrutteres ledere i helsesektoren på grunnlag av faglige kvalifikasjoner, men det å lede handler om mye mer. Det er den personlige dimensjonen også, som gjør at ledelse er et identitetsprosjekt. Dette mener jeg i større grad bør tas opp i helsesektoren, sier Terjesen, og legger til:

- Alt dette er veldig lett å si, men det er tidkrevende å være den lederen som alltid har døra åpen. Men samtidig; hvis man ser dette i et større perspektiv vil ledere spare både tid og utgifter ved for eksempel sykdom ved å bruke de ekstra minuttene på å være der for den ansatte hver dag.

Som et team

En av de 53 lederne som er intervjuet i AFI-rapporten er daglig leder Øyvind Jørgensen ved Ammerudhjemmet bo- og kultursenter, som er drevet av Kirkens Bymisjon. Han har en noe annen struktur ved sykehjemmet enn det som er vanlig i helsesektoren, som Jørgensen opplever som veldig hierarkisk.

- Det viktigste er at jeg klarer å skape en opplevelse av at vi jobber sammen som et team. Derfor har jeg en ledergruppe på over 20 personer. Mange kollegaer fra andre pleieinstitusjoner tenker at jeg må være gal, for det er ikke vanlig å ha en slik struktur. Før hadde vi en ledergruppe som besto av to sykepleiere, en lege og daglig leder. Det er det vanlige, sier han. Jørgensen forteller at han ønsker en kultur der de ansatte tåler å tråkke i hverandres bed. Derfor må de snakke sammen.

- Dette styrker fellesskapet, mener jeg. Jeg vil at andre skal tråkke i mitt bed også, sier han.

Mer kontakt

Jørgensen forteller at han husker godt da han snakket pent om å jobbe som et team og bygge en grunnmur på gjensidig respekt for hverandres posisjoner og roller.

- Men hva hjelper det å snakke om det, dersom organisasjonen ikke gjenspeiler det? Hvis man virkelig mener det, må man tørre å ha en slik flat struktur. Jeg inviterer folk til å mene noe om den jobben jeg gjør. Jeg ønsker at folk skal hjelpe hverandre å lykkes, sier han. Han mener strukturen gir positive effekter.

- Jeg får en bredere kontakt inn i avdelingen. Spør du de ansatte så vil sikkert de fleste si at de skulle ønske jeg var mer ute i miljøet, men på denne måten får jeg i alle fall en bedre kontakt med flere av de ansatte enn om jeg bare møtte noen få i en ledergruppe, sier han.

Ikke behandles likt

Å kunne være til stede for de ansatte er mer effektivt enn konkrete seniorpolitiske tiltak, mener Jørgensen.

- Jeg tenker at god seniorpolitikk er det samme som god ledelse. Jeg tror at god ledelse er avhengig av situasjon og hvilke folk man skal lede, og det betyr at alle ikke kan behandles likt. Utfordringen er når man må ta hensyn til en bestemt gruppe, og jeg mener enkelte tiltak koster mer enn de gagner. Det betyr ikke at vi ikke skal tilrettelegge, men vi må ha en balanse så ikke det fører til en skjev belastning av arbeidsgruppa, sier Jørgensen, som forteller at de har mange ansatte som har jobbet lenge ved Ammerudhjemmet.

- Vi har en hjelpepleier hos oss som har jobbet her siden åpningen i 1970, sier Jørgensen.

bente.rognan.gravklev@dagsavisen.no