Et tusenbein ruslet lykkelig gjennom skogen da det møtte en frosk. – Hvordan klarer du å stokke alle de beina uten å snuble, spurte frosken imponert. – Det har jeg aldri tenkt over, svarte tusenbeinet, og snublet. Det klarte aldri å gå igjen.
«Ubevisst kompetanse» kalles gjerne de tingene vi går rundt og vet uten å vite at vi vet, eller som vi kan uten å tenke over at vi kan. Kunnskap og ferdigheter det kan være vanskelig å sette ord på. Prøv å forklare en som ikke kan plystre, hvordan det gjøres, og du skjønner hva jeg mener. Ubevisst kompetanse er noe av det mest verdifulle vi har.
Å lempe flest mulig egenskaper over i ubevisst-kategorien kan være veldig lurt hvis du vil leve lykkelig og avslappet. Det frigjør enormt med ressurser når vi slipper å tenke på ting. Ta bare når du går på gata en skinnende sommerdag og det er fullt av folk du ikke kjenner. Uten særlig besvær navigerer du gjennom folkemengden. Det samme gjør alle de andre. Men i det øyeblikket det kun er deg og en eneste person til, og dere får blikkontakt – da ødelegges alt. Skal jeg til høyre? Til venstre? En latterlig dans oppstår fordi to personer ikke klarer å organisere det som går av seg selv når man er mange. Rare greier. Flyselskapene har i stor grad tatt konsekvensen av dette. I teorien skulle man tro at den kjappeste måten å få folk inn i kabinen på var å begynne med alle som har vindusplass, i riktig sete-rekkefølge – og sende inn de med midtgang-sete til slutt. Men det er ingen som får det til. Med alle sine irritasjonsmomenter er den raskeste måten utrolig nok fortsatt å la folk gå på i den rekkefølgen de selv bestemmer og la det stå til. Ennå har ikke to rutefly blitt bordet på nøyaktig samme måte.
Når vi overanalyserer problemstillinger skjønner vi av og til innholdet i ordtaket «Det beste blir det godes fiende». Vi bruker mer tid på å planlegge enn på å faktisk gjøre. I arbeidslivet opplever folk jevnlig at de må sitte i ørkesløse møter og diskutere framgangsmåter og strategier, for deretter å gjennomføre arbeidet på en helt annen måte. Med en blanding av erfaring og spontan tilpasning ender man opp med å utføre oppgavene på en måte som ingen i møtet hadde tenkt på eller forutsett. En del modige virksomheter ser dette og trapper bevisst ned planleggingsfasen og tilpasser heller mens de produserer. Målet er å bli raskere ferdig og kanskje til og med med bedre resultat. Hvis du venter til du har sjekket absolutt alt, er det noen ganger for sent. Om ikke annet så fordi noen andre kom først.
Ikke alle kan velge en slik strategi. Det finnes oppgaver vi ikke eksperimenterer med, som å lande et passasjerfly, lukke en oljebrønn, eller dosere en medisin. Men i store deler av arbeidslivet er det fullt mulig og kanskje til og med ønskelig å overlate en del av planleggingen til de som gjør jobben, og å la dem planlegge underveis. Det krever åpenbart at ledelsen har høy tillit til medarbeiderne, at medarbeiderne har tillit til at det er lov å gjøre feil, og at gevinsten som oppnås når vi sammen finner nye, bedre måter å jobbe på, deles på alle.