SAMARBEID: Utenlandske eiere i Norge erfarer at samspillet mellom stedlig ledelse og de tillitsvalgte bidrar til at folk med ulik kompetanse trekker sammen. Det tjener ansatte og eiere. FOTO: JAN HAAAS/NTB  SCANPIX

SAMARBEID: Utenlandske eiere i Norge erfarer at samspillet mellom stedlig ledelse og de tillitsvalgte bidrar til at folk med ulik kompetanse trekker sammen. Det tjener ansatte og eiere. FOTO: JAN HAAAS/NTB SCANPIX

Vis bildetekst
Foto:

28-07-2016

Trygge ledere

Hvorfor har ikke den norske modellen en større plass i utdanningen av fremtidens ledere?

I møte med krevende omstilling fra ny teknologi og tøffe klimamål har vi en trumf i stokken; den norske modellen og samspillet mellom ledere og ansatte på jobb. Hvorfor har den ikke en større plass i utdanningen av fremtidens ledere?

Noe underlig er i ferd med å skje. Vi opplever økende internasjonal interesse for «den nordiske modellen». Tidlig på 90-tallet kunne vi få høre fra økonomi og finans at de nordiske landene ikke ville klare seg i en åpen verdensøkonomi. Offentlig sektor var for stor, fagforeningene for sterke, skattene for høye, fleksibiliteten for liten.

Så snudde stemningen. De nordiske landene klarte seg bedre enn de fleste. De hadde høyere sysselsetting, færre konflikter, høyere produktivitet og bedre evne til å ta i bruk ny teknologi. I 2011 viet World Economic Forum i Davos en egen temadag til «den nordiske modellen».

Særlig interesse har det vært for samspillet mellom partene i arbeidslivet. Jeg erfarer det selv under besøk til norsk industri som har utenlandske eiere, blant annet deler av den kraftkrevende industrien. Hva er annerledes med driften i Norge? Svaret er ofte samspillet mellom stedlig ledelse og de tillitsvalgte. Det er ikke formelle møter en gang i måneden. Kontakten er løpende. Problemer løses når de oppstår. Samspillet bidrar til at folk med ulik kompetanse trekker sammen. Det tjener ansatte og eiere. Konfliktnivået senkes. Nye løsninger blir lettere forstått og eiet av alle.

Dette er kvaliteter vi vil trenge i fullt monn i årene som kommer. Vi skal ta i bruk ny teknologi. Vi skal omstille oss til mindre avhengighet av oljen. Vi skal møte tøffe klimamål. Det skal bygges nytt og smart i byer som vokser. Vi skal videreutvikle tilbud innen helse og omsorg og ruste oss for år med langt flere eldre. Gjennom arbeidslivet skal vi nettopp bli gode til å få folk med ulik kompetanse til å trekke sammen.

På reiser i Norge liker jeg godt å møte studenter, holde innlegg og ha rikelig med tid til å diskutere i etterkant. Innen samfunnsøkonomi, statsvitenskap og sosiologi er kunnskapen om den norske modellen stort sett god, selv om den noen ganger kan virke vel teoretisk.

Da er det annerledes i møte med de som studerer bedriftsøkonomi og ledelse. Her har det slått meg at kunnskapen om den norske modellen nesten er fraværende. De kan nikke til at tillit er en kvalitet i det norske samfunnet. Men hvordan fungerer et ordnet arbeidsliv? Hva er trepartssamarbeidet? Hvordan fungerer lønnsdannelsen? Hva er en tariffavtale, hvordan fungerer arbeidsmiljøloven? «I dag kan norske økonomistudenter gå gjennom fem år med utdanning uten å ha hørt om fagforeninger», sier Monica Rolfsen, leder for institutt for industriell økonomi ved NTNU. Det er ikke godt nok.

Det finnes flere forklaringer på at det er blitt slik. Tradisjonell lederutdanning ble lenge oppfattet som nokså teorifiendtlig – ledelse var noe som måtte læres i praksis. Praksis er viktig og uerstattelig. Men resultatet ble et teorivakuum som er fylt med litteratur og erfaringer særlig fra USA og Storbritannia. Når norske ledere blir spurt om hva de har på nattbordet er det ikke sjelden litteratur fra og om amerikansk næringsliv. Da snakker vi ofte om et arbeidsliv uten fagbevegelse, eller i beste fall med en fagbevegelse svært ulik den norske.

Dette har gitt mange nyutdannede ledere et unødvendig hardt møte med virkeligheten ute i bedriftene og i offentlig virksomhet. Viktigere er det at dårlig kunnskap om det organiserte arbeidslivet svekker muligheten til å bedre både produktivitet og trivsel på arbeidsplassen. Vi skusler bort et konkurransefortrinn. Den norske bedriften vinner ikke fordi den er verdens billigste. Den lykkes fordi den er best i sitt fag og lykkes med å få det beste ut av folk på jobb. Ordnete forhold mellom arbeidsgiver og arbeidstaker, et avtaleverk som respekteres, en arbeidsmiljølov som gir trygghet og beskyttelse; alt dette er byggesteiner i en modell som ruster oss i møte med kommende omstillinger.

Derfor trenger vi ledere med bedre kunnskap om det norske arbeidslivets spilleregler. Det er viktig av flere årsaker, også av denne: I både privat og offentlig sektor er det gode samarbeidet og tilliten på arbeidsplassen vaksine mot økt byråkrati, mer kontroll, mer måling. Dette er idealer hentet fra USA med større vekt på hierarki og målbar personalstyring. Vi trenger trygge ledere som forholder seg mer til levende mennesker, og mindre til tall og kontrakter.

Det har tatt generasjoner å utvikle byggverket i den norske arbeidslivsmodellen. Den har vist seg tilpasningsdyktig og fleksibel. Det kan gå fortere å bygge den ned. Enten ved at politiske myndigheter vender den ryggen. Eller ved at de som skal ha lederfunksjoner i bedriftene ikke vet hva det handler om.

Ledelsen ved våre fremste læresteder må ta grep. I en tid da vi trenger kvalitetene i modellen som mest, utdanner vi ledere som kjenner den for dårlig. Det lover ikke godt. NTNU sier de nå vil innarbeide denne kunnskapen i sin undervisning. Følger de andre lærestedene etter?


nyemeninger

Blir du med i debatten ?

Vi ønsker at Nye Meninger skal være en plattform for opplyst og engasjert debatt. Vær saklig og unngå personangrep. Overtramp vil føre til sletting og kan føre til utestenging. Les mer om retningslinjene våre her!