Det skrives så mangt om Sykehuset Østfold på Kalnes. Direktør Just Ebbesens folk gir et rosenrødt bilde til media og til grupper på besøk, mens mange avisinnlegg er kritiske. Se seks sider i Aftenposten 17. mars 2018.
Nylig var jeg innlagt ti døgn på Kalnes og som fagkyndig pasient gjorde jeg noen observasjoner i begrenset område. JA, på Kalnes arbeider de jevnt og trutt og gjør så godt de kan, og de fleste pasientene reiser hjem i takknemlighet. Også jeg takker for behandlingen. Men deler av den overordnede organiseringen er dårlig inntil det elendige, slitsom for personalet og kostbar i sin konsekvens. For meg var akuttinntaket godt organisert, men virket altfor lite. Avdelingen for bildediagnostikk fungerte godt. Den interne pasienttransporten ble besørget hyggelig og rimelig presis, mens gamle pasienter i poliklinikken med lungebetennelse eller nygipset bein risikerte å vente mange timer for å komme hjem i vinterkulda.
Der er alvorlig personalmangel, mest p.g.a. økonomien, men dårlig styring forverrer det hele. Uansett har direktøren stort ansvar, og det er ubegripelig at det kan foregå i årevis. Her er et par eksempler:
Min nabo kom fra Kalnes og fortalte om ni timer ventetid for gipsbandasje på et håndledd; nesten normalt nå i holketider. Verre var at pasienten opplevde en sykepleier som gråt fordi to ventende pasienter stresset henne. Mange ansatte på Kalnes søker seg bort fordi det er underbemanning i en selvforsterkende prosess. Dyktige leger slutter. Når tillitsvalgte påpekte altfor få plasser i sykerom med tilsvarende altfor mange korridorpasienter, samt dårlig bemanning, ble de først overhørt, og mange satt igjen med inntrykk av oppfordring til å finne en annen jobb; patetisk da en fra ledersjiktet ba om dokumentasjon, for det var bare å se seg rundt i korridoren.
Nylig sa sykehusdirektøren til avisene at han kjenner seg ikke igjen i deres kritikk. Dermed avslørte han manglende kunnskap om det han skal lede, for eksempel dette: Kalnes sin hjerteavdeling er splittet i en sengeavdeling i husets andre etasjes østre ende, mens hjertepoliklinikken er et par hundre meter unna i første etasjes vestre ende – og i Moss to mil unna! Hjerteovervåkningen for akutt syke, er noen trapper opp et helt annet sted.
Et sykehus sitt hjertemiljø må være samlet. Der oppstår fort vekk situasjoner hvor rask hjelp fra nær kollega kan redde liv. Og leger må være midt oppi begivenhetene, også med rom for seg selv ved behov. I organiseringen av Kalnes er det ikke tatt høyde for dette, hvilket må bero på manglende kunnskap og holdninger i lederskiktet. Jeg opplevde at lege fikk en pult og pc plugget i veggen i en korridor med pasienter og store, svarte søppelsekker.
Jeg var innlagt med blodforgiftning (bakterier i blod), og ettersom jeg også har noe med hjertet ble jeg først innlagt på hjerteavdelingen, hvor korridorsenger er obligatorisk også utenfor influensatid. Med alvorlig infeksjon forestiller man seg smittefare og isolasjon. På infeksjonsavdelingen lå jeg først noen døgn i korridoren sammen med 2-3 andre eldre pasienter, hvilket jeg tok med godt humør fordi min situasjon var under kontroll. Men hva med de andre i korridoren som (ennå) ikke hadde mine skumle bakterier?
Det var også behov for konsultasjon hos reumatolog, og enda et organisatorisk fenomen kom til syne; dyktige reumatologer befinner seg i Moss fordi Kalnes ikke har rom til dem, og dit gikk turen med drosje.
I kurs om sykehusledelse og -økonomi lærer man at ledelse «by walking around» er beste modellen for sykehusledere på alle nivå. Ikke pyramidal ledelse som i et spikerverk eller på Volvo. Den gang da Per Gyllenhammar ble direktør på Volvo, var det seks ledd fra ham til folk på gulvet. Han sa at «detta är åt helvete» og reduserte til tre ledd. Sykehusledere skal ha nesa overalt i sine avdelinger, og helst også hos andre, for å kunne forebygge vanskeligheter. Da sentralsykehuset var i Fredrikstad, var hjerteavdelingen like stor som på Kalnes og fungerte godt pga stabil sykepleierstab og to dyktige ledende sykepleiere, Ellen Pettersen og Tore Slette – og særlig fordi vi klarte å holde hjertemiljøet samlet. Der var også dyktige og derfor respekterte sykehusdirektører som Eddie Sjøborg (han med rekesmørbrød til dem som måtte vente mer enn 20 minutter i poliklinikkene), etterfulgt av Hans Olav Almås. Begge befant seg overalt ved behov og snakket med alle, også i den politiske ledelse. Så kom ny direktør som flyttet legekontorene til Moelvenbrakker ute i gården, og jeg gikk av med pensjon.
Sykehusutvikling har siste hundre år vært omtrent likedan i hele den vestlige verden. Avdelinger plasseres i etasjer med sine rette navn; hjerte, lunge, kirurgi, øye osv. – for enkel orientering. På Kalnes er avdelingene nokså aparte delt opp i «tun» som de fleste forbinder med gårdsbruk. Hyggelig for meg som også har vært bonde, men ikke så enkelt for ukjente som skal finne fram eller for en hjelpepleier å hauke til et annet tun for å få hjelp. Hun kan ikke bare lokke «kom kyra» når pasientene skal ha kveldsmat. På Kalnes opplevde jeg et fåtallig og presset personale som slet med å få suppa ut til pasientene før den ble kald.
For øvrig kom kona ofte på sykebesøk. Parkeringsavgiften kom på over 2.000 kroner. Ikke alle koner har råd til slikt.
For meg var det de første par døgn 62 skritt til toalettet i korridoren, riktig nok meget korte skritt fordi jeg var dausjuk. Pleiepersonalet arbeidet med pasienter som behøvde mer hjelp enn meg. Etterpå var det herlig å komme på enerom med eget toalett.
I en stemningsbølge i Kalnes sin byggefase ble det besluttet at alle pasienter skulle ha enerom, til tross for at «alle visste» at det ville bli flere pasienter enn rom (i 2017 hadde pasientene 3.800 korridordøgn). Så Østfold-sykehusene som skulle sentraliseres på Kalnes, har måttet bygge og ominnrede ekstra et par mil unna i Moss. Dette er permanent irrasjonelt når sykehuset kunne blitt bygget på Kalnes med én gang og innredet etter hvert. Det virker som ingen vet at det å bygge selve huset er éngangsforeteelse som koster lite i forhold til å utstyre og drifte det hvert år. Som akuttiltak foreslår jeg for direktøren å utstyre en del enerom til dobbeltrom. For nå skal Follo-regionen også sende pasienter til Kalnes. Det er egentlig fornuftig logistikk, men håpløst ubetenkt i aktuell situasjon. På Kalnes forklares at overbelegget beror på at kommunene ikke evner å ta i mot alle pasienter som skrives ut i henhold til samhandlingsreformen. Men kommunene har ikke alt av sykerom, utstyr og spesialister til sykehuspasienter som flyttes fra Kalnes. Ettersom antall pasienter vil øke drastisk de nærmeste årene, har sykehuset foreløpig ingen god bedring i sikte, og det er direktørens oppgave å synge ut om dette.
Men til hvem? Jo, til helseminsteren, som er formell eier av alle offentlige sykehus i såkalt konsernmodell. Det innebærer blant annet at direktører ikke plikter å snakke med noen som helst utenfor husets vegger, verken publikum, kommuner eller storting. Man kommuniserer med sin eier gjennom det regionale helseforetaket, altså mange ledd som Per Gyllenhammar ville ha kuttet ned. Se bare hvilken vegg stortingsrepresentant Siv Jacobsen (Ap) møter når hun vil øke kapasiteten på Kalnes. Hun kan ikke gå direkte til Just Ebbesen, som til min forundring også er i styret for Sykehuspartner HF. Det er Helse Sør-Øst sitt eget selskap med konsulenter som i 2016 hadde 1.385 ansatte og 4,2 milliarder omsetning, begge tall fordoblet på et par år. Der bør det være midler som kan omorganiseres til Kalnes. Hele RHF Sørøst burde vært nedlagt, men politikerne får åpenbart utmattelsessyndrom i møte med komplekset.
Leger har vesentlig betydning for pasientenes diagnostikk og behandling. Og det må være godt samarbeid mellom direktør og leger. Det var det ikke i Tromsø, og direktøren måtte slutte. Er det harmonisk samarbeid på Kalnes? Får legene være aktive i sykehusets organisering? Hvorfor slutter dyktige leger? Hvorfor gråter sykepleiere?