Det er en stadig tilbakevendende debatt om ledelse og negative sider ved lederutøvelse. Gjennom flere artikler før sommeren har Dagsavisen satt søkelyset på varslinger om autoritær ledelse i utdanningsetaten i Oslo kommune. Liknende har blitt fremsatt om ledelse i andre store offentlige organisasjoner, blant andre Innovasjon Norge.
Flere av disse varslingssakene reiser en felles problemstilling: Er det sammenheng mellom en autoritær og muligens fryktbasert lederstil og god resultatoppnåelse?
1) Kan denne lederstilen systemforklares, eller har den utspring i individuelle psykologiske faktorer – altså at den drives fram av personlige (nærmest sykelige) egenskaper hos lederen?
2) Finnes det alternative lederstiler som både vil gi gode resultater og høy trivsel i en tid preget av sterke endringer?
Selv om det kan være fristende er det tvilsomt om vi kan psykologiforklare denne lederstilen. Vi vet hvor mye personligheten kan påvirkes av forskjellige ytre omstendigheter, og at det kan fremelskes egenskaper hos mennesker vi knapt ville trodd var mulig gitt visse omstendigheter. La oss derfor heller se på en mulig systemforklaring.
I en hierarkisk organisasjon slik vi finner den i Oslo-skolen med klare ansvars- og kommandolinjer vil spesifikke (målbare) mål som skal oppnås nødvendigvis overskygge mye i en organisasjon. Det betyr at negative avvik i forhold til målene vil bli undersøkt og drøftet med den/de ansvarlige. Dersom måloppnåelsen ikke endres i positiv retning, vil det i en slik hierarkisk og prestasjonsorientert organisasjon resultere i negative sanksjoner etter en viss tid mot de ansvarlige. Det vet alle ledere som er ansvarlige for sine virksomhetsområder enten det er underdirektører og områdedirektører i utdanningsetaten eller det er rektorer i skolene.
Dette blir i seg selv viktig for å kunne forstå hva slags lederstil som fremelskes i et slikt system. Det blir naturlig nok et sterkt fokus på evnen til å prestere hos de ansvarlige i forhold til de spesifikke målene.
Autoritær ledelse har et sterkt prestasjonsfokus og kan følgelig også kalles prestasjonsorientert ledelse. I en undersøkelse ved Norges Handelshøyskole (FOCUS-programmet 2012–2017) ble det blant annet konkludert med at prestasjonsledelse (som kommer til uttrykk som en prestasjonskultur) har en viss betydning for endring, men i liten grad på utvikling.
Man klarer altså å oppnå nye og såkalt bedre resultater, men klarer ikke å videreutvikle selve organisasjonen. Organisasjonen virker fasttømret og rigid, og utvikler sine egne drivere som nærmest opprettholder status quo. Det skyldes ikke minst at den til dels rigide oppgave-/anvarsorganiseringen skjer i et sterkt lagdelt system med flere ledernivåer (jfr. Oslo-skolen hvor det antagelig dreier seg om 5–6 ledernivåer). I en slik organisasjon blir hver enkelt nærmest sin egen lykkes smed. Da oppstår det et behov hos den enkelte resultatansvarlige for å skape trygghet og beskyttelse i jobben – gjerne gjennom å inngå allianser for å sikre seg mot et kritisk søkelys når måloppnåelsen eventuelt svikter. I et slikt sosialt system blir det viktig å ha definisjonsmakt – dvs. kunne ha innflytelse på hvor ansvaret kan legges når noe svikter. Mange underordnete ledere vil naturlig nok bruke en del energi og tid på nettopp slike manøvrer.
De verste utfallene av en slik kultur får vi når den ansvarlige toppledelsen begynner å lete etter syndebukker, og gjerne deler staben inn i de som er lojale og de som er motarbeidere. Da oppstår det en kultursykdom som i verste fall kan medføre utrolig mye turbulens og misbruk av ressurser og tid ved at intern granskning iverksettes, nøkkelpersoner slutter, sterke konflikter blir advokatmat eller tas til retten o.l.
Det vi må spørre oss om er følgende:
Selv om en sterkt prestasjonsorientert lederstil ser ut til å oppnå de ønskede resultatene, bør kostnadssiden også analyseres. Det kan følgelig godt tenkes at de totale kostnadene blir så store at denne lederstilen og den organiseringen den knyttes til ikke kan forsvares.
Motsatt er det grunn til å tro at en mestringsorientert kultur (mestringspreget lederstil) gir helt andre utslag i organisasjonen. Mestring vil si å legge til rette for at hver enkelt ansatt får de beste mulighetene til å bruke sine ressurser i jobben, og at eksperimentering og kreativitet blir belønnet.
En undersøkelse ved Norges Handelshøyskole (FOCUS-programmet 2012–2017) underbygger en slik antagelse. Der viste det seg at mestringskultur virker positivt på endringslyst, og vektlegger læring og utvikling.
En form for mestringsorientert ledelse kan kalles tjenende ledelse (NHH 2015), dvs. hvor lederstilen preges av følgende egenskaper:
• Lederen er ydmyk og autentisk
• Aksepterer hver enkelt som hun/han er
• Skaper retning og forvalter interesser rettferdig
• Skaper tillit
• Setter medarbeideres behov og interesser foran egne
• Fremmer selvdrevne holdninger blant ansatte, og skaper personlig styrke og gjennomføringsevne
• Fremmer innovasjon og kreativitet
• Inspirerer medarbeidere til å tjene hverandre, dele informasjon og hjelpe på tvers i organisasjonen.
En slik lederstil har naturlig nok stor innflytelse på mestringen i organisasjonen og kan forklare hele 63 prosent av de variasjonene som oppstår (NHH 2015). Sagt enkelt har god relasjonsbygging en sterk positiv påvirkning på mestring. I tillegg oppstår det en utilsiktet ekstraeffekt som følge av denne relasjonsbyggende lederstilen. Det viser seg at:
• Jobbengasjementet øker ved at det ytes mer enn forventet
• Det kreative klimaet forsterkes gjennom erfaringsdeling og gjensidig læring
• Endringsvilligheten blir sterkere – mye som følge av høy grad av autonomi i arbeidet, tillit fra leder til å eksperimentere, lov til å prøve/feile.
I sum kan vi si at fordelen med en relasjonsbyggende lederstil eller det undersøkelsen kaller tjenende ledelse, er å dyktiggjøre bedriften til endring og videre utvikling.
Med sterk turbulens og hurtige endringer i samfunnet både nasjonalt og globalt, blir det stadig viktigere for organisasjoner å ha innebygget gode drivere for utvikling. Det er derfor sterke grunner som taler for at en autoritær ledelse koblet med rigid organisering, ikke vil klare å løse de stadig sterkere endringene vi er inne i – og snarere bli hindringer for den resultatoppnåelsen som ønskes – ikke minst i skolen.