Om det finnes faktiske fysiske måleapparater i Oslos hjemmetjeneste som passer definisjonen av stoppeklokke, er ikke relevant. Spørsmålet er om det finnes stoppeklokkementalitet og stoppeklokkerutiner. Det gjør det, og disse er verken til fordel for dem som yter eller dem som mottar tjenestene.
Jeg har selv, som pengelens student, jobbet i hjemmetjenesten. I løpet av de fem årene jeg jobbet der (2000-2005) kunne jeg observere en merkbar mentalitetsendring. Det ble innført nye mål for virksomheten, nye parametre for tjenesteproduksjonen og nye rutiner. Vi fikk ikke utdelt stoppeklokker, men måtte brått forholde oss til en sirlig oppdeling av arbeidsdagen, der hvert gjøremål ble målt i minutter. Etter endt tjenesteyting skulle all tidsbruk registreres, og var det store avvik, ble det et tema på neste møte. Systemet var effektivt for så vidt som det ga umiddelbare resultater: mindre tid hos hver person og mer stress for de ansatte. Fra et arbeiderperspektiv var det vanskelig å få øye på gevinsten – ut over at budsjettene sikkert så penere ut. Samtlige eldre som jeg besøkte hadde også vanskelig for å skjønne at hjemmetjenesten var blitt bedre.
Hvordan kan hjemmetjenesten bedres? Dessverre vil det være vanskelig å reformere seg bort fra problemene på kort tid. Grunnen er at systemet bygger på en etter hvert inngrodd mentalitet: For å spare penger og gjøre produksjonen mer effektivt må den stykkes opp, man må måle hvor lang tid hver del av produksjonskjeden tar, man må sette en prislapp på denne delen, og man må overvåke hele prosessen. Denne forretningsmodellen kalles gjerne taylorisme og ble utviklet for å effektivisere industriproduksjon. Den finnes også hos blant annet Adam Smith, den økonomiske liberalismens far, som brukte eksemplet med «the pin factory»: Etter å ha observert produksjonen av knappenåler, kom han frem til at prosessen kunne stykkes opp i 18 deler. Slik kunne man minimere tidsbruken på hver av operasjonene og dermed også lønnskostnadene.
Denne bedriftsøkonomiske tankegangen fant med tid og stunder veien inn i offentlig administrasjon og fikk navnet New Public Management. Fra byråkratene gikk mentaliteten videre til politikerne, og i dag er de fleste preget av denne tankegangen. Og slik fikk altså en industriell kapitalistisk tankemodell makt over velferdsstatens hjerte. I dag skal alt måles og veies og kontrolleres hele tiden, i helsesektoren og i skolen, og her gjelder mottoet at tid er penger. De som forsvarer denne stoppeklokkementaliteten har et godt kort på hånda: Alt koster penger, og offentlig omsorg er intet unntak – de ansatte må jo ha lønn. Og for den som ikke har ubegrenset mengde penger, er dette en effektiv måte å minimere kostnadene på.
Svakhetene ved denne mentaliteten er imidlertid like innlysende: Tjenestene blir ikke bedre. Likesom skolen ikke blir bedre av at lærerne får dårligere tid i klasserommet, blir heller ikke omsorgen for Oslos hjemmeboende eldre bedre av at hjemmesykepleieren skal lage frokost og gi medisiner på 15 minutter og at hjemmehjelpen skal gjøre rent på 45 minutter. Svakheten ved den underliggende tankemodellen er at man forveksler kvantitet med kvalitet. I industriell produksjon er kvantitet en kvalitet ved produksjonen: jo mer du produserer, dess bedre. Overført til hjemmetjenesten: dess flere besøk på kortere tid, dess bedre er hjemmetjenesten. Men arbeidende mennesker er ikke maskiner og eldre, pleietrengende medborgere er ikke kunder. Målet må være velvære og verdighet både for de eldre og de ansatte. Det er helt sikkert Oslos politikere enig i. Da bør de også vurdere tilbudet ut ifra dette større, humanistiske målet.