Innen 2030 vil 30 prosent av arbeidsstokken bestå av Gen Z.
Hos oss i EY er vi der allerede. Gen Z og Millennials utgjør 75 prosent av vår arbeidsstyrke, og jeg ser daglig hvordan generasjonsforskjellene former arbeidslivet.
Jeg leste nylig at andelen unge som ønsker seg en lederposisjon har falt fra 70 prosent under en Manpower-undersøkelse i 2012, til kun 30 prosent i en Ranstad-undersøkelse fra 2024. Samtidig rapporterer NHO at to av tre toppledere mener Gen Z er vanskeligere å lede. Hva kommer det av?
Da jeg var nyutdannet, i 2010, var karriereprogresjon og lederroller en høythengende frukt som de fleste strakk seg etter. Arbeid representerte personlig utvikling, økonomisk stabilitet, og anerkjennelse. Er ikke det hot lenger?
For å forstå dette må vi prøve å sette oss inn i Gen Z sitt perspektiv.
De har vokst opp med teknologi og sosiale medier, hvor frihet og fleksibilitet er idealet.
På TikTok florerer videoer av folk som har «knekt jobbkoden» fra en strand på Bali eller influencere som tjener mer på Snapchat enn det de fleste gjør på et år. Dette påvirker selvsagt synet på tradisjonelt arbeid, og utfordrer kanskje også virkelighetsoppfatningen?
Fordi bak hver suksesshistorie skjuler det seg mange som ikke lyktes.
Sosiale medier bør betraktes som et kikkehull inn i en selektiv virkelighet. Det finnes mange veier til suksess, men hardt arbeid er fremdeles den sikreste metoden.
Ansvar gir mestring, mening og lykke, og det er lederens jobb å stille krav som skaper vekst. Hvordan og hvilke krav som stilles er imidlertid avgjørende.
De har vokst opp med teknologi og sosiale medier, hvor frihet og fleksibilitet er idealet.
Hvis to av tre ledere mener Gen Z er vanskelige å lede, må de også stille spørsmål ved egen tilnærming. Har man tilpasset seg den nye generasjonen og forstått hvordan de motiveres?
Arbeidsglede og høy prestasjon er ikke motsetninger, men forsterker hverandre. Gallup-undersøkelser viser at engasjerte medarbeidere presterer 20 prosent høyere enn de som ikke er det. Lederens oppgave er å skape dette engasjementet.
Generasjonsforskjeller har alltid vært der og vil komme igjen. Om 20 år er det en ny generasjon som dominerer arbeidsmarkedet.
I EY har vi valgt å satse på en hybrid arbeidsmodell. Våre medarbeidere får frihet under ansvar, slik at de kan finne en balanse mellom arbeid og privatliv. I fleksibiliteten gir vi plass til både selvrealisering og prestasjon, men er også tydelige på at prestasjoner måles i mer enn kroner og øre.
Det sosiale bidraget på jobben og engasjementet for fellesskapet belønnes også, på samme måte som individuelle resultater.
Sosiale medier bør betraktes som et kikkehull inn i en selektiv virkelighet.
Resultatet er at jeg ikke kjenner meg helt igjen i beskrivelsen av Gen Z.
Ja, de har kanskje mindre respekt for formelle autoriteter og er vant til å finne sine egne sannheter. Men de har også en sterk teknologisk kompetanse, søker arbeidsglede, og motiveres av personlig utvikling og et ønske om å bidra til noe større.
Så lenge vi lykkes med å «bridge the gap», er jeg slettes ikke redd for fremtiden.
