Jan Ketil Arnulf
Vi omgir oss med myter om ledelse og bruker biologi til å forsvare at vi tror på dem.
Siden 1947 har det vært riktig å anta at ulver lever i flokker som er «ledet» av såkalte alfapar. Alfahannen skulle være et dominant individ som undertrykker de andres selvhevdelse, spiser først og har enerett på damene, særlig alfahunnen.
Når jeg snakker med folk om ledelse, hender det ganske ofte at folk nevner ulver og alfahanner for å gi eksempler på naturlige ledelsesformer. Jeg pleier å innvende at alfahanner sjelden skriver strategiske planer eller årsmeldinger, men mange er overbeviste om at alfahannen finnes hos mennesker også.
Beskrivelsen av alfadyret virker sikkert tiltrekkende på mange. Mye tyder på at særlig ledere ønsker å fylle rollen, både i politikk og næringsliv. Menneskelige alfahanner er for lenge siden blitt avslørt som en sykdom som kalles narsissistisk personlighetsforstyrrelse. Nå har også myten om alfahannen hos ulvene falt. Forskeren Schenkel, som fant opp alfahannen, brukte ulver i fangenskap som forsøksobjekter. Her etablerte det seg en ustabil, men brutal sosial likevekt basert på trusler og underkastelse. I femti år har ingen tvilt på at det er sånn ulver «egentlig» er.
Nå hoper det seg opp bevis på at det ikke finnes alfahanner hos ulver som lever i det fri. Å forske på ulver i fangenskap er som å studere ledelse i et asylmottak - tilfeldige samlinger av mer eller mindre redde personer som er revet løs fra sine røtter og ikke har mulighet til å unnslippe. Ulver lever i familier, ikke så ulikt folk flest. Temple Grandin, kjent ekspert på dyrevelferd, sier at ulvens slektning hunden ikke trenger en alfa-eier, men foreldre. Så legger hun til: «Å tro på alfahannen er som å tro at en konserndirektør er sjefen til moren sin».
Ledelse er nøkternt sett bare en jobb som vi har funnet opp. Men begrepet er vagt og abstrakt og låner seg ut til myter av alle slag. Selvsentrert maktbruk kan antakelig gjøres mer spiselig sånn.
Autoritetsformer varierer mer enn folk tror.
Vi jobber ikke som besteforeldrene våre. Folk samarbeider på forskjellige måter i ulike kulturer. Bytter du bedrift eller bransje, så opplever du andre former for samarbeid. På godt og vondt.
Likevel ser det ut til at folk har liten tro på at autoritetsformer kan lages etter skreddersøm og virksomhetens spesielle behov. I stedet er det en tendens til å tenke at den «beste» formen for ledelse er noe som er gitt. Ledelse må ligne på hva vi kjenner fra før. Innen science fiction fantaseres det om alle slags teknologier, men sjefene i historiene er oftest kjente skikkelser.
For noen år siden undersøkte vi bruken av videokonferanser i ledelse. Vi undersøkte hvor gode brukerne var i ledelse, og hvor fortrolige de var med teknologien. Vi fant ut at bedrifter som var gode på både teknologi og ledelse, kunne utvikle nye arbeidsformer ved å bruke den nye teknologien. Dersom brukerne var bare halvgode (eller dårlige) på en av delene, uteble gevinsten. Videokonferansene ble bare oppfattet som en dyr type telefon. De som lyktes med ledelse gjennom videokonferanseutstyr, har greid å lage slankere, mer globale organisasjoner. Oppskriftene kan dessverre ikke kopieres ved bare å kjøpe utstyret. Man må utvikle ledelse med tilhørende bedriftskultur også.
Det har vært perioder i arbeidslivet der folk har våget å eksperimentere med alternativer til hierarkisk organisering og samlebånd, teamorganisering osv. Ofte forblir det en utvendig kopi av andres suksess. Viljen til å fornye begrenses av forestillingen om den «beste» form for ledelse. Avvik fra denne betraktes som et svakhetstegn. Men ledelse er et samarbeidsfenomen som skapes vel så mye av medarbeiderne som av ledelsen.
Historien viser at innovasjon i teknologier og samarbeidsformer henger tett sammen. Men det krever altså kompetanse fra utøverne. På alle hold i organisasjonen.
Folk vil antakelig ikke streve for å øke intelligensen sin. Er det fordi det får oss til å føle oss dumme?
Vi vil ikke gjøre hjernegym. Det er rart, for verden er full av folk som trener resten av kroppen. En bråte mennesker har nettopp gått birken. Enda flere låser seg ukentlig inn på treningssentre og løper ingen steder i timevis.
Hvis intelligens kan trenes, burde det være interessant å gjøre det. Intelligens er en målbar ressurs som øker sjansene for å lykkes i utdanning og arbeidsliv. Intelligente medarbeidere blir bedre likt på jobben. IQ-trening forsinker også aldringen av mentale evner.
Men svært få trimmer hjernen systematisk. Nylig veiledet jeg to studenter som prøvde å verve folk til et eksperiment der deltakerne har stor sjanse til å øke IQ’en sin. Interessen var ikke bare liten - den var ikke-eksisterende.
Jeg ble plutselig klar over at dette er et mønster. I fjor sto flere kjendiser innen idretten i fullt alvor fram og sa at «sjakk ikke er en idrett». Det har jo ikke noe med kroppen å gjøre. Curling, bobsleigh og synkronsvømming ja, men ikke sjakk. For idrettseliten er hjernen tydeligvis ikke en del av kroppen.
Hjernen har to arbeidsmåter, en slapp og en skjerpet. Skjerpede prosesser brenner mer sukker og folk opplever dem som ubehagelige. Det er derfor mange ikke liker matte på skolen. Ingen plages av det - folk kan svare på det meste ved å erstatte vanskelige spørsmål med lette, uten å være klar over det. Vi krever umiddelbar forståelse!
Trenere forventes å kjøre folk litt. Kursdeltakere er derimot redde for at det sies noe vanskelig - aldri det motsatte.
Mens mange mennesker er kroppsfikserte, kan det vises at de fleste lever i behagelig uvitenhet om eget evnenivå. «Sjelden glad er den som er helt klok», står det i Håvamål. Kanskje like greit, da.
Tillit kan verdsettes i penger, men kan ikke kjøpes. Vi kan fort bli lurt.
Mennesker er så vidt vi vet, den eneste arten som er i stand til å samarbeide med individer vi ikke er i slekt med. Dette åpner alltid for gratispassasjerer, folk som beriker seg på vår bekostning, eller ikke stiller opp på sin del av avtalen.
Vi jobber for arbeidsgivere, og stoler på at betalingen kommer. Vi kjøper varer, og håper kvalitetsproblemer er unntak. Vi setter inn penger i banken, og håper vi får dem ut igjen. Vi inngår kontrakter når store beløp er involvert. I det daglige regner vi med at muntlige avtaler overholdes. Men av og til går det ikke slik som vi tenkte. Det svir.
Derfor ordtaket: Tillit er bra - kontroll er bedre. Dette lyder jo handlekraftig og realistisk, men er strengt tatt ikke sant. Samfunn som fullt ut erstatter tillit med kontroll, blir rigide og totalitære stater. Verdiskapingen drukner i kontrollkostnader. Samfunn som ikke klarer å kombinere tillit og kontroll på en balansert måte, går i økonomisk baklås fordi investeringer uteblir og handelen svikter. Tillit er den ubehagelig naive kjernen i fungerende samfunn.
Tillit er en økonomisk vekstfaktor som får medarbeidere til å dele kunnskap og åpne nettverkene sine for hverandre. Tillit reduserer behovet for kontrollører som ikke produserer noen ting, slik som ledere som bare passer på at folk gjør noe som de kanskje ville gjort i alle fall. Dette kalles å redusere transaksjonskostnader. Derfor er tillit verdt penger.
Likevel er tillit en immateriell verdi. Det handler om verdien av å verdsette andre. Tillit er en psykologisk, emosjonelt basert forskuttering av at et annet menneskes vilje. Den er ikke rasjonell, og kan verken trues, kjøpes, argumenteres eller kopieres. Den kan bare fortjenes.
Tillit er til alt overmål en felles verdi, fordi man ikke kan være alene om tillit. Tillit er både økonomisk og sosial kapital og et av de viktigste uttrykkene for fungerende ledelse.
Vår uberettigede tro på effekten av styring og ledelse skjuler en risiko. Hva skjer når visjonene ikke realiseres?
Folk tror mer på ledelse som årsak til resultatoppnåelse enn det kan være belegg for. Supportere flest tror fotballtrenerne har ansvar for seire, pressen tror at konsernsjefen har ansvar for resultatene i Telenor, men bare en tredjedel av befolkningen tror at statsministeren har laget Norge. Faktum er at ingen av disse oppfatningene er lette å bevise i praksis. I virkeligheten er ledelse et mer komplisert samspill enn folk liker å tenke på. Resultater av ledelse er vanskeligere å kalkulere jo større prosjektet er og forskning tilsier at det er vanligere å forstrekke seg enn å komme i mål.
Vi nevner i fleng Nødnettet, Oslo universitetssykehus eller Ruters elektroniske billettsystem. Problemet er ikke begrenset til det offentlige - Boeing sliter med batteriene i sitt nye fly Dreamliner og ingen vet hva kostnadene blir til slutt. Forrige uke debatterte politikere samferdselspolitikk på TV. Noen vil ha tog, andre motorvei. Alle debatterer som om resultatene kommer automatisk av politikken. Men dette er tvilsomt: Det er ingen grunn til å tro at noen av dem vil få full kontroll, verken på veiutbygging eller kollektivtrafikk.
Skandalen på Ahus siste år skyldes ikke håpet om effektivisering, men at gevinsten var tatt ut mens den bare forelå på papiret. Staten eier Jernbaneverket og NSB, og har i tillegg forhåndskjøpt togbilletter for en milliard kroner. Ikke rart det mangler busser når toget står. Og det har det gjort i 20 år, uansett regjering.
Samfunnet er fullt av uløste oppgaver - helsekøer, togtrafikk, forurensning og likelønn. Det går sjelden slik en tenker. Problemet oppstår når ledere legger ned reserveløsningene før systemet fungerer. Vi velger tydeligvis ledere ut fra bestefallsscenariet som de lover. Vi bør oftere spørre hvordan vi skal overleve mens vi er på vei til paradis. Veien blir ofte lang, hvis vi overhodet kommer dit.
Hvorfor får Jon Fredrik Baksaas komme på lista blant verdens beste ledere mens Jens Stoltenberg blir forbigått?
Under overskriften «verdens beste sjefer» trykket avisene nyheten om at Telenor-sjefen Jon Fredrik Baksaas var rangert som nr. 99 av Harvard Business Review (HBR). HBR hevdet å bygge på langsiktige, men objektive kriterier, dvs. aksjonærenes utbytte - «den prinsipielle standarden for bedømmelse av ledere». Bladet legger vekt på ikke å ta «hensyn til popularitet», bare de objektive forhold som betyr noe for andelshaverne. Gratulerer til Baksaas, som fikk æren for å ha levert en avkastning på 206 % over sin periode.
Uka etter kom en nyhet som også gjorde inntrykk i mediene: Forbes Magazine kunngjorde at Legatum Institute hadde rangert Norge på førsteplass blant verdens mest velstående land. Også disse målingene var i henhold til standarden for bedømmelse av land: Økonomi, entreprenørskap, styring, utdannelse, helse, trygghet, frihet, og sosial kapital. Jens Stoltenberg fortalte meg det selv ved å sende en forsiktig tweet om det 15.01. Å toppe Legatum Institutes liste er en større grunn til å feire enn Telenors 99. plass. Men hvem skal vi gratulere for topplasseringen?
Oppslagene griper rett inn i folks uklare forestillinger om ledere som «leverandører» av resultater. Et gjenvalg av de rødgrønne virker usikkert. Enten har ikke folk tatt inn over seg hvilket fantastisk resultat de har «levert» (for å bruke HBR’s begrep), eller så tror folk ikke riktig at det er de rødgrønne som har «levert» dette. Uansett er det et tankekors at mange tror så bokstavelig på at det er lederen som er årsaken til gode resultater i bedrifter, men tviler på det i politikken. Hvordan velger vi da?
Hvorfor er det lett å tro at Baksaas sendte Telenor på 99. plass, men vanskeligere å overbevise velgerne om at Stoltenberg skaffet oss førsteplass? En ærlig sjel bør innrømme at ingen vet. Spørsmålet om hvordan samfunn og organisasjoner bygges er for viktig til å overlates til ideologiske forenklinger. Ledelse er for viktig til å overlates til ledere.
God ledelse er sjokkerende enkelt. Hvorfor er det da så mange som gjør det dårlig?
En gruppe på 15 erfarne arbeidstakere vil gjenoppdage verdens mest anerkjente teori om ledelse gjennom en times workshop, uansett bransje og kultur. Folk er nemlig enige om forskjellen på gode og dårlige ledere:
* Gode ledere ser sine medarbeidere som individer i utvikling og snakker med dem på måter som verdsetter egen tenkning. De løfter blikket mot felles mål, viser tillit og er pålitelige rollemodeller.
* Dårlige ledere krenker medarbeidere, har alltid rett, påtar seg æren for suksesser, gir andre skylden for feil og utviser dobbeltmoral.
Så hvorfor viser forskningen at omkring 50 prosent av alle ledere ikke holder mål? I praksis blir nemlig tankegangen til ledere formet og forstyrret av andre ting som føles viktigere. For eksempel gjør økonomisk-administrativ utdanning at folk blir mindre brydd over egen grådighet, mindre følsomme overfor andre og mer tilbøyelige til å presse sin vilje på andre.
Og dette er bare på skolebenken. Læringen i virkeligheten er enda tøffere. I et kortsiktig perspektiv lærer mange sjefer at medarbeidere er gjenstridige hindringer og kostnader på veien til resultatoppnåelse.
Sammen med en HR-direktør regnet jeg nylig ut at medarbeiderne i bedriften kostet akkurat like mye som overskuddet de skapte etter at lønnen var dekket inn. Hver av dem er en pengemaskin som gir sjefene sine to hundrelapper for hver hundrings de legger på. Men dette er ikke alltid hva sjefen ser: For hver av medarbeiderne du tar bort, jo bedre blir resultatet. På kort sikt.
Det minner om mannen som trente hesten sin til å klare seg uten mat ved å gi den litt mindre hver dag. Da han nesten hadde klart det, døde den...
Å bli en bedre leder er som å slutte å røyke: Du vet hva som er rett. Du må bare komme i gang med det i stedet for å følge gamle vaner.
Når skal pasientenes behov bli kriteriet for god ledelse i helsevesenet?
Etter at jeg spådde avgangen til direktør Bente Mikkelsen i Helse Sør-Øst i fjor, er bildet av konsernet gått fra vondt til verre. Fusjonen har antakelig krevd liv. I stedet for «synergier» rapporteres det nå om et rekordstort antall korridorpasienter på Ahus.
Historien om helseforetakene er et mareritt som kombinerer det verste fra to systemer. Planøkonomiens maktesløshet overfor virkelighetens krav har fått følge av monopolenes grådighet og forakt for kundenes behov.
Da den erfarne næringslivsleder og styreproffen Leif Frode Onarheim trakk seg fra styret ved Akershus Universitetssykehus (Ahus) tidligere i år, kunne ikke styreleder Peder Olsen forstå hvorfor han skulle følge Onarheims eksempel.
Kort tid etter var han fjernet sammen med en rekke andre «uunnværlige» ledere. Disse lederne utvikler tydeligvis en psykologi som om de faktisk var eiere.
Utviklingen av helseforetakene er i beste fall indirekte drevet av den faglige utviklingen i møtet mellom pasientenes behov og helseprofesjonene. De er i virkeligheten totalitære systemer klekket ut på skrivebordene til et fåtall personer som «vet» på forhånd hvilket system vi skal ha.
Alle disponible ressurser i helsevesenet bindes opp i denne planstrukturen, til disposisjon for topplederne. Utsiktene for slik plantenkning har for lengst gått til grunne med Sovjetunionen eller for den saks skyld i private foretak som Daimler-Chrysler.
Helsevesenets årvisse skandaler er forutsigbare fra kunnskap om ledelse: Grådigheten i monopoler, farene ved fusjoner og ikke minst den psykologiske effekten av maktopplevelsen i lederne selv. Faktum er at helsevesenets ressurser blir gitt bort i store pakker til små grupper ledere som raskt forstår seg som eliter. Skal vi ha håp om å friskmelde sykehusene, er det på høy tid å tenke på pasientenes beste.
Coaching er utbredt i norsk arbeidsliv, både som lederstil og personlig veiledning. Det kan være et gode, men også ren hjernevask.
I et kapitalistisk samfunn er alle fri til å selge sin arbeidskraft til høystbydende. Både arbeidstaker og arbeidsgiver har felles interesse av at kontrakten baseres på mer enn ren økonomi. Mennesker ønsker seg arbeid som gir identitet, selvrespekt, utvikling og en følelse av å bidra i samfunnet. Arbeidsgiveren ønsker seg entusiasme og innsatsvilje på vegne av organisasjonen.
Det mentale fellesskapet mellom organisasjon og medarbeider er skjørt. Arbeidsgiversiden manes til skepsis overfor arbeidstakere. Arbeidstakerne kan legge skillet mellom arbeid og kapital til grunn for tanker om klassekamp. Begge parter krever ulike former for kontroll for ikke å bli lurt. Kontrollformene er oftest begrenset til rene kontraktsforhold. Det tradisjonelle stemplingsuret kontrollerer arbeidstid mot utbetalt lønn. Produktivitet, kvalitet og salg er andre former for kontroll. Tariffavtaler, fagforeninger og lovverket gir arbeidstakerne muligheter til motkontroll. Alt innenfor avtaleverket.
Men hva med forhold utenfor kontrakten? Kan arbeidsgiver kontrollere medarbeidernes virkelighetsoppfatning gjennom psykologiske påvirkningsteknikker som coaching eller coachende lederstil? Personlig veiledning kan være et gode, men lar seg utnytte til kontroll.
Forfatteren Barbara Ehrenreich har tatt et knallhardt oppgjør med hvordan krav til «positiv tenkning» har underminert amerikansk arbeidsliv. Nestoren i organisasjonspsykologi, Edgar Schein, sier rett ut at hvis en coach rapporterer til medarbeiderens sjef, er det ikke coaching, men hjernevask.
Ledelse skaper oppslutning ved å mobilisere felles verdier, ikke ved hjernevask. Norsk arbeidsliv har levd godt med fri meningsutveksling i mange år. Dette er en uvurderlig verdi som kan mobiliseres av modige ledere som ønsker robuste og tilpasningsdyktige organisasjoner.
En leder er en billett til framtida. Ledelse er å få folk til å tro på denne framtida, men hvem lykkes egentlig med dette?
Odd Reitan har utgitt en bok om bedre styring av Norge. Oppskriften er basert på erfaringer og har sikkert mye for seg. Når Reitan avslår å gå inn i politikken, er det kanskje fordi han har en følelse av at det er vanskelig å samle velgere rundt en visjon om Norge som dagligvareimperium.
Energiminister Borten Moe forsøkte å mobilisere Senterpartiets velgere ved å finansiere landbruket med en tøylesløs petroleumsutbygging. Han fikk miljøvernerne på nakken og later ikke til å se lyst på egen politisk framtid. Han fikk så muligheten til et politisk kupp gjennom å utrydde ulven. Hadde han i stedet lovet å utrydde flåtten, ville han kommet helseministeren til unnsetning og vunnet Dagbladets lesere på sin side.
Det er vanskelig for alle ledere å heve blikket og satse på litt mer langsiktige visjoner som mobiliserer flere. I stedet forfaller man til å fikse problemer: Stemmer du på meg, får du kontantstøtte og varm skolemat, hvis ikke får du ulv, restskatt og helsekø.
Visjoner gjør det mulig å skille mellom mål og midler. Berømte samfunnsaktører som går inn i politikken kjører seg ofte fast i midlene, ikke målene, og mister oppslutning til tross for faglig troverdighet. I Sør-Europa reiser innbyggerne vekk fordi politikerne ikke greier å legitimere ubehagelige midler med ei troverdig framtid.
«Visjoner» lyder ubehagelig likt «tomme floskler». De fleste ledere frykter å bli avslørt som byggmestere av luftslott. Men det går ingen vei utenom et snev av framtidsvisjoner for å mobilisere et fellesskap. «By og land, hand i hand» var en gang en visjon om felles oppslutning fra landbruk og industri, men disse velgerne er i ferd med å dø ut. Hvem er nordmenn og hva er det egentlig Norge handler om?
Gjør en framtidsreise i dag: Les avisen med halvåpne øyne, glem det dagsaktuelle og kjenn på det visjonære du blir tilbudt. Hvilken framtid selger dine ledere billetter til?