Bruken av «vi», «du» og «dem» setter ledere i perspektiv.

Kongen omtaler seg selv som «vi», et interessant symbol som talerør for nasjonens vilje. Nest etter kongen må det være konsernsjefer i næringslivet som hyppigst bruker det kongelige «vi»: Fremleggingen av årsoppgjøret er en trontale der «vi» har nådd resultatene.

Bruken av ordet «vi» er et pretensiøst og forpliktende ord for et fellesskap der individet er både maktesløst og ivaretatt samtidig. Nyansatte blir hilst med ordene «velkommen til oss». Motytelsen for å underkaste seg organisasjonens interesser er beskyttelse og respekt.

Overgangen fra det individuelle «du» til det felles «vi» kjennetegner inntreden i alle organisasjoner fra ungdomsgjenger via menigheter til aksjeselskaper. Kan vi stole på denne følelsen av gjensidighet? Alle former for «vi» lever i spenningen av mulige interessekonflikter mellom «jeg» og «du».

Tilbakefallet fra «vi» til «du» er følbart for konsernsjefer. Det ene øyeblikket legger sjefen fram resultatene i vi-form, det neste er han avsatt og tiltalt med «du». Du er plutselig en utenforstående, redusert til et middel som ikke lenger er nyttig og kan avsettes. Aller verst er det å bli til «dem» som vi snakker om, ikke med, utenfor fellesskapet og uten stemme til å snakke tilbake.

Forskning på lederutvikling sier at modne ledere kjennetegnes av en troverdig følelse av «vi». Umodne ledere tenker «hvordan kan jeg få dem til å yte ...», mens modne ledere har en realistisk følelse av «vi».

«Vi»-et innebærer både en begrensning - vi er ikke sterkere enn vårt svakeste ledd - og en styrke. Vi presterer bedre når vi står sammen og kjenner våre sterke sider. En leders troverdighet hviler på holdbarheten av «vi».

Troen på «oss» - samfunnet, bedriftene og institusjonene - er vår sosiale kapital. Når vi er redusert til kontraktsarbeidere, er vi farlig nær sosial oppløsning. I det lange løp kan ikke «jeg» vinne mot «dere».

Vi er dårlige til å forutsi hvordan andre kommer til å opptre.

I bedømmelsen av terroristens psykiske helse kom to ulike grupper psykiatere til forskjellig diagnose. Det var som ventet ut fra statistikken. Forskning på psykiateres diagnostiske presisjon tilsier at de i beste fall vil være enige om diagnosen i ca 64 prosent av tilfellene. Lar man to psykiatere undersøke samme person, er sjansen dermed 36 prosent eller mer for at de vil være uenige.

Dette er langt bedre enn to ledere som bedømmer prestasjonen til en framtidig ansatt. Tilgjengelig forskning tilsier at lederes personlige skjønn ikke greier å bedømme framtidig arbeidsinnsats korrekt i mer enn 1 prosent av tilfellene.

Ved bruk av systematiske seleksjonsverktøy kan presisjonen komme opp i ca 16 prosent, og maksimalt 40 prosent ved bruk av dyre og omfattende assessmentsentre - der kandidater må løse reelle arbeidsoppgaver. Psykiaterne har kanskje en lettere oppgave, men er uansett mer treffsikre.

Skal man bare ansette - eller diagnostisere - én enkelt person i året, kan man like gjerne kaste kron og mynt. Det er først når man foretar mange ansettelser at presisjonen begynner å spille en rolle. Den som foretar 100 ansettelser i året, har stor økonomisk gevinst av å øke treffsikkerheten med noen få prosent. Sett som investering vil systematisk rekruttering gi anslagsvis 3.300 prosent avkastning sammenliknet med lederens «kliniske skjønn».

Samfunnets forundring over psykiaternes manglende presisjon går sammen med dårlig kunnskap om effektene av slik kunnskap på ansettelser. Samtidig har folk overdrevne tanker om sine egne evner til å bedømme talent, eksempelvis lederevner. Hvem oppdager for eksempel syke kandidater til lederstillinger?

Mer utbredt kunnskap om vår dårlige presisjon i seleksjon kan ha stor betydning for arbeidsmiljø, ledelse og mental helse. Det er i hverdagen det teller mest.

Vi forstår ikke hvor penger kommer fra. Det kan umulig være bra for arbeidslivet.

Mine barns første idé om penger var at jeg fikk dem i butikken. De trodde at vekslepengene var noe jeg hadde fått, en forenkling som snur verden på hodet. Litt nærmere virkeligheten forsto de at pengene kom ut av minibanken. Skritt for skritt nærmer vi oss sannheten, men de færreste kommer helt til bunns. Noen stopper med tanken om at pengene kommer fra arbeidsgiver, og noen har faktisk ideer om hvordan arbeidsgiveren får tak i penger. På ett eller annet punkt mister selv voksne sammenhengen. Pengene blir en ubestemmelig masse som bare finnes der ute.

Hvis man spør voksne om hvorfor norsk statsgjeld fordoblet seg fra 300 til over 600 milliarder i 2009 til tross for oljefondet, er det bare fagøkonomer som kan svare. Man må ha en doktorgrad i økonomi for å svare på hvor penger kommer fra og hvorfor det blir mer og mer av dem.

I likhet med barn har vi alle forenklede oppfatninger om penger. En vanlig forenkling oppfatter penger som en uklar ressurs til alle, en mor som alltid stiller med mat og klær. En annen variant er at penger er vanskelige, men store bedrifter forstår dette. De er snille bedrevitende onkler som ordner opp og betaler hvis man jobber for dem. Noen føler at de må lage pengene sine selv.

Vinje sa at «penger er størkna mannesveitte», men vi lever ikke lenger av penger som kommer opp av havet eller ut av jorda. De fleste av oss lever av kapitalens bevegelser. Hvorfor flyttes ikke denne kunnskapen ut av politiserte mysterier og ut i skolen?

Dette virker mer gjenstridig enn storken og barna. Sjømannsskolen er lagt ned, bøndenes høyskole har endret navn fra NLH til UMB og blitt universitet. Elevene i barneskolen er på internett. Men når lærer vi barna hvor pengene kommer fra?

Siden lederguruen George Kenning har mange nordmenn definert ledelse som «å skape resultater ved hjelp av andre». Denne ledelsesdefinisjonen er egentlig tom.

Snur man den på hodet vil man se at hva som helst vil være ledelse dersom det fører til resultater (av investert arbeidskraft). På den måten samler ordet ledelse i seg alt som kan føre til at organisasjoner lykkes.

Denne tomheten er antakelig poenget. Å være leder er å ha ansvaret for resultater. På norsk skiller vi dårlig mellom typer av ansvar, men ideen om resultatansvar kommer fra engelsk. Der skiller man mellom «responsibility» og «accountability». Sistnevnte betyr å stilles til ansvar for. Det er langt mer brutalt enn å være ansvarlig for noe. Går det galt, får man skylden nærmest uansett.

Ledere som stiller seg opp og sier «jeg tar ansvar» og blir stående har ikke skjønt dette.

Bakgrunnen er at ledere blir ansatt for å oppfatte og respondere på enhver trussel og mulighet for organisasjonen uten å bli fortalt dette. Listen over mulige situasjoner - konkurranse, utvikling, katastrofer, innovasjoner - er utømmelig. Topplederens ansvar er totalt og det er ingen autoritet å spørre til råds før det er for sent.

Forstått som resultatansvar kan man dermed si at ledelse er akkurat hva som helst, bare resultatene blir innen rekkevidde. Kapteiner som har gått ned med skipet sitt forsto dette til bunns (!). Som lederutvikler er jeg naturligvis tilhenger av å gi ledelse et litt mer konkret og forståelig innhold, for i sin ytterste konsekvens er dette brutalt. Man blir i alle fall spart for bortforklaringer.

Å annonsere etter «resultatorienterte ledere» er dermed smør på flesk. Hva skulle ledere ellers være?

Vi avholder norgesmesterskap i mange slags disipliner, men ikke i ledelse.

Jeg har ofte tenkt på hvordan det ville fortone seg: Man samler kandidatene i en sal, publikum er forsøkspersoner, og gir dem 15 minutter hver. Vær så god, sett i gang og led – hvem gjør det best?

Det er vanskelig å forestille seg hva de skulle gjøre. Det er hele poenget med tankeeksperimentet. Ledelse er ikke en konkret aktivitet, men et abstrakt og uklart ord. Likevel deles det noen ganger ut priser for ulike typer ledelse. Tanken er god, men dette har vist seg å være en skummel sport. Sjansen for at en prisvinner i ledelse viser seg å være en forbryter i ettertid er en følbar risiko for alle prisutdelere.

Lederen trenger ikke være en skurk for at prisen skal vise seg å være brysom. I USA deles det ut så mange priser til ledere at man har grunnlag for å lage en egen forskningstradisjon kalt «selebritetsledere», altså om berømte og feirede ledere («celebrities»). Forskningen viser at pristildelingen har følgende typiske virkninger: Først opplever bedriften en kursoppgang på et par dager. Dernest opplever lederen en rask, og varig lønnsoppgang, men til sist opplever bedriften en ubetydelig, men negativ kursutvikling. Berømmelsen er med andre ord en gevinst for lederen og en kostnad for bedriften.

Ledelse er en lagidrett, ikke en egotrip. Rekruttering av berømte ledere blir ofte en skuffelse, ettersom laget deres ikke er med på kjøpet. Det finnes fornuftige mennesker som mener ordet «ledelse» er tomt – det er for abstrakt og mangfoldig til at det gir et presist innhold. Personlig liker jeg å tenke at ordet er av samme type som «visdom» eller «kjærlighet». NM i visdom ville neppe vært «Vil du bli millionær», på samme måte som at NM i kjærlighet lyder som et dårlig sjekkeprogram.
Visdom, kjærlighet og ledelse er upresise, abstrakte ord som kanskje mest er uttrykk for håp om anstendig menneskelig samvær. Livet er fattigere uten slike ord, men forsøk på å konkretisere får noe plumpt, nesten uanstendig over seg. Det er nok derfor sjefer fantaserer om Birken i stedet.

Ledere mistenkes ofte for å mele sin egen kake. 2011 viste at denne mistanken burde deles av flere.

For to hundre år siden advarte den britiske økonomen Adam Smith mot butikksjefer, som ikke nødvendigvis deler eierens interesser: De kan selge for billig, være slepphendt med lønningene eller betale for mye skatt for å bli populære.

Med oppfinnelsen av aksjeselskapet i 1844 vokste mistanken til såkalt «prinsipal-agent»-teori, der administrerende direktører oppfattes som farlige hvis deres motiver ikke kontrolleres strengt gjennom bonuser og trusler om oppsigelser ved manglende resultater. Spørsmålet er sentralt i eierstyring og selskapsledelse (corporate governance), men ser ikke ut til å angå like mange utenfor styrerommene.

«Korrekt» motivasjon i et aksjeselskap innebærer maksimal avkastning på investert kapital. Selv denne enkle oppgaven får ofte utilsiktede konsekvenser: Administrerende direktører er oftere involvert i kriminalitet enn andre ledere eller f.eks. advokater. De globale begivenhetene i 2011 viste at dette angår alle. Ledere får adgang til ressursene i organisasjoner på en måte som gjør alle berørte sårbare for maktmisbruk, selv eierne av privatkapital. Men hvem eier helse, utdanning, forsvar, eller naturen?

Den arabiske våren, valgene i Ungarn og Russland, samt situasjonen i Nord-Korea er tankevekkende påminnelser om menneskets sårbarhet overfor ledere. Vi vil åpenbart gi fra oss husnøkkelen til ledere som ikke lar seg drive ut igjen etterpå. Vår begeistring for ledelse gir ledere så stort spillerom at sivilisasjon bygges på transparens og kontroll av lederens personlige agenda.

Fra storpolitikkens arena til den lokale butikksjefen er utfordringen den samme: Har vi adgang til å sjekke hvilke interesser lederen tjener, og kan vi ta nøkkelen tilbake når det trengs? 24 millioner nordkoreanere, 145.000 vannkunder på Nedre Romerike og 500 aksjefond med eiendeler i Enron kan vitne om at Ibsen hadde rett: Den står sterkest som står alene. Dessverre.

Ledere kommenterer sjelden sin egen inkompetanse direkte. I stedet tyter den ut gjennom kritikk av medarbeidere.

Nylig kunngjorde tidligere stortingsrepresentant Olav Gunnar Ballo (SV) at norske arbeidstakere har fått for mange rettigheter. Det nytter jo ikke å være leder for folk som ikke vil bestemmes over. Uttalelsen minner om Carl I. Hagens åpne kritikk av Frps stortingsgruppe for utakknemlighet siden de «satt der takket være blant annet min innsats». Svært få mennesker har en realistisk oppfatning av egne lederevner. Det er alltid interessant når ledere sier at: «Jeg er en dyktig leder, men jeg har så dumme medarbeidere.»

Mens makt er evnen til å få andre til å gjøre som en selv vil, er styring (administrasjon) oppskriften på hvordan samarbeid skal finne sted. Autoritet er betegnelsen på sjefens styringsrett. For eksempel har eiere makt til å bestemme det meste i bedriften (innenfor lovens grenser), men makt alene kan ikke skape vellykket arbeid. Det trengs en oppskrift på vellykket organisering av arbeidet, altså styring, for å gjøre fornuftig bruk av selskapets ressurser. Styringen utøves av personer med formell autoritet.

Ledelse handler om å skape oppslutning fra folk som kunne ha villet noe annet. Filosofen Nietzsche poengterte at mennesket er fritt til å gjøre hva det vil, men ikke til å ville hva det vil. Vi kan bestemme oss for å ta en jobb, men ikke for å være entusiastiske. Frivillighet og autonomi er forutsetningen for begrepet «ledelse». 

Det er strengt tatt språklig umulig å «finne seg i mer ledelse». Man kan «finne seg i» styring, men bare «slutte opp om» ledelse. Makt, derimot blir man utsatt for, enten man finner seg i det eller ei. Man kan dermed ikke «finne seg i» ledelse mer enn man kan «velge å bli forelsket».

Hagens medarbeidere var diskrete nok til ikke å spørre tilbake: «Hvor hadde du vært uten oss?». Vi får si som Sartre: «Helvete er de andre!»

Det er moderne å tro på målinger. Denne troen blir til overtro hvis du slutter å bruke hodet.

«Unngår du farene ved indikator-drevet ledelse?» lød en e-post jeg fikk nylig. Avsenderen, et kjent ledelsesinstitutt, advarte mot farene ved bruk av måltall eller såkalte «key performance indicators» (KPI-er). Jeg måtte skuffet slå fast at forfatteren bare ville erstatte gamle indekser med nye (sine egne).

Vi lever i informasjonsoverflod. KPI-er, eller måltall, er forenklinger som påstår å fortelle om ledere er på rett spor før resultatene faktisk foreligger. De behandles for ofte som orakelsvar fra en magisk kilde. Dette er akkurat som i gammel overtro når bestemte hendelser (svart katt over veien) tydes som tegn på en kommende begivenhet (ulykke). Mange vil innvende at måltall er uttrykk for faktiske årsakssammenhenger og sånn sett er «vitenskapelige». Slike påstander tåler ofte ikke nærmere ettersyn.

Måltall er sårbare for tre velkjente feiltolkninger:
1. Pålitelighet: Målingene er for påvirket av tilfeldigheter, slik noen føler på muntlige eksamener.
2. Gyldighet: Kan vi trekke slutninger basert på måltallene? Vil fornøyde kunder alltid være mer lønnsomme?
3. Vanetenkning: Er måltallet det beste uttrykket for det vi måler, eller burde vi tenkt nytt? Målinger som er både pålitelige og gyldige vil bare føre til at man blir best på gårsdagens løsninger. Hensikten med måltall er å sette kontroll foran tenkning.

Post-it-lappen begynte som feilproduksjon. Urovekkende mange ledere var dårlige på skolen. Oppdagelsen av Amerika var en skuffende bom på India. Jeg har sett ledere ødelegge bedrifter ved misforstått tro på kundelojalitetsindekser. Jeg har sett folk gå til grunne når de tror karakterene fra skolen er beskrivende for dem. Men å slå om seg med de riktige forkortelsene er fortsatt bra for karrieren.

Styr klar av målingsfellen. Tenkning er slitsomt og konfliktfylt, men en nyttig tjener for mennesket. Jeg tipper det vil vare en stund til.

Små talls gleder og forbannelser i en global økonomi gir Norge en utilsiktet kulturell gevinst: Vi er mer globale enn vi tror.

Oppfatningene om mangfold i norsk arbeidsliv spenner fra sjåvinistiske utsagn som at «norsk lederstil er best» til nedrakking av nordmenn som fremmedfiendtlige nisser i berget. Spør man forskerne hva som er sant, svarer de oftest at «det kommer an på hvordan du spør».

I et samarbeidsprosjekt om globale lederkompetanser har jeg plutselig opplevd Norge som svært integrert. Forskere fra Japan, Tyskland, Frankrike og selv USA antar ofte at ledere i nasjonale selskaper stort sett også er hentet fra egen kulturkrets. Ledere av japanske selskaper er japanere, ledere av tyske selskaper er tyskere og med få unntak må de intervjues på eget morsmål. Tilretteleggingen for norske forhold avdekket en pussig utfordring: Norske bedrifter som er internasjonalt aktive, har ofte flere ledere uten norsk som morsmål. Det er slående hvor mange nasjonaliteter som er representert på alle ledernivåer i norske selskaper.

Norge er et lite land med omfattende internasjonal kontaktflate. Vi skulle nok gjerne prakket vår egen kultur på andre, men det er vi ikke mange nok til: Med 118. plass i befolkning er Norge på 7. plass i BNP per person. Norsk næringsliv er et forbløffende åpent system der ledere fra andre land dekker opp høyteknologi, nøkkelkompetanse, lokale forhold, politisk teft eller ren personalmangel. Det finnes kanskje ingen «norsk» ledelseskultur. Individuelt er vi like etnosentriske som andre. Når norske bedrifter klarer seg internasjonalt, kan det skyldes en utilsiktet ydmykhet: Vi kan ikke regne med at andre tenker som vi.

Små tall gir norsk arbeidsmarked statistiske barrierer mot integrering, men åpner samtidig bedrifter mot verden. Kan vi videreforedle vår mangel på kompetanse?