Nasjonalmuseets kostnader til egen ledelse øker raskt. Samtidig er museet inne i en periode med svekket status og definisjonsmakt. Dét var ikke poenget med sammenslåingen.
«GODDESSES – Fuck you, fuck me», sier teaseren for utstillingen som nå går på Museet for samtidskunst. Men det er en mannlig, mytisk karakter, Ikaros, som slår en når man vurderer utviklingen på Nasjonalmuseet: Han fløy mot solen, men styrtet i havet. For Nasjonalmuseet har siktet høyt. Etter sammenslåingen i 2003 har museet imidlertid ikke blitt slankere, men større. Også ledelsen har vokst, sist med seks nye avdelingsdirektører i år. Akkurat hvor mye større ledelsen er blitt var de imidlertid ikke klar over selv, skulle det vise seg.
Jeg ventet på tall i over fire måneder. Hva sier det om en institusjon at det tar fire måneder å finne tall de siste årene for 1) antall ledere og 2) lønnen deres? Men tallene kom: I 2003 brukte Nasjonalmuseet 4,3 millioner på ledelsen. I 2010 bruker de 11,5. Det nærmer seg en tredobling. Antallet ledere økte fra 11 i 2003 til 18 i år, men antallet har variert i mellomtiden. I 2003 var snittlønnen for lederne ca. 390.000 kroner, i dag er den 678.000. Det er en lønnsvekst på 70 prosent. Mens direktøren tjente 850.000 i 2004, tjener Audun Eckhoff 1,2 mill i år. Er tallene høye? Sammenligningsvis øker lønningene i staten med 31 prosent fra 2003 til 2009 og lederlønningene i privat sektor med 29 prosent fra 2003 til 2009 (SSB).
En runde til direktører ved andre museer viser en kritisk holdning til veksten. Pontus Kyander ved Sørlandets Kunstmuseum forsvarer høye direktørlønninger for å få ledere som Sune Nordgren og Allis Helleland, men er kritisk til å heve alle lederlønningene. Karin Hellandsjø ved Henie Onstad Kunstsenter mener at museer og kulturinstitusjoner har utviklet en voksende organisasjon som gjør at store deler av offentlige tilskudd går til administrasjon, lønn og drift, mens det må hentes inn eksterne midler til den kunstneriske virksomheten. Nasjonalmuseet har dessuten mye høyere lederlønninger enn andre museer, som «bruker store ressurser på å hente inn driftsmidler fra mange ulike kanaler, offentlige og private. Det er selvsagt ikke positivt,» påpeker hun.
Noe av årsaken til veksten er selvfølgelig behovet for å rekruttere dyktige ledere. Nærmere 700.000 i lederlønn er ikke usivilisert. Og Nasjonalmuseet har gjennomført en større organisasjonsreform i år. Men om dette er i tråd med intensjonene for sammenslåingen i 2003, er en annen sak. I stortingsmeldingen Kjelder til kunnskap og oppleving (1999) ble ideen om sammenslåing lansert. Der handler det blant annet om å bryte ned tradisjo nelle grenser. Men dagens organisasjonsreform handler å bygge opp igjen egenartede fagmiljø. Det ble signalisert ønske om en «rasjonaliseringsvinst når det gjeld økonomisk-administrative arbeidsoppgåver». Dagens raske kostnadsvekst antyder det motsatte – jo større, desto dyrere å lede.
Om det er slik, er et empirisk spørsmål. Og Inger Stensaker ved Norges Handelshøyskole, som har forsket på effekten av fusjoner, bekrefter generelt at en større organisasjon vil kunne være vanskeligere å lede – spesielt hvis den har vokst ved fusjon eller oppkjøp, fordi det kan medføre utfordrende endringer. Dessuten er lederlønninger i større organisasjoner høyere enn i mindre. Slik sett er Nasjonalmuseets lønnsvekst naturlig. Men, sier hun: «Det er betenkelig dersom lederlønningene totalt sett blir høyere som et resultat av fusjonen. Som regel vil nemlig antall ledere bli redusert etter en fusjon.»
Det økonomiske er viktig, men enda viktigere er det organisatoriske og kulturelle. Og ved Nasjonalmuseet har det stormet. Stensaker beskriver dette som en generell utfordring: «Internt vil en fusjon kunne skape usikkerhet, spesielt hvis det gjøres store organisatoriske endringer. Studier viser at hvis man ikke lykkes å skape en felles kultur etterpå, vil vanskelige arbeidsforhold kunne vedvare over lang tid.»
Tilsynelatende er dette skjedd ved Nasjonalmuseet. Det har ikke oppstått noen samlende, felles kultur etter fusjonen. Dette bør være et varsku for andre fusjonsplaner. Fusjoner av kulturinstitusjoner er i tida, men de er ofte svært omdiskuterte i institusjonene selv, som opplever at de «tvinges» på ovenfra.
Vedvarende problemer etter en fusjon kan også føre til midlertidig svekket produktivitet. Har arbeidet ved Nasjonalmuseet blitt svekket etter fusjonen? Et av de viktigste målene fra 1999 var det motsatte: «å skapa ei meir slagkraftig museumseining både i nasjonal og internasjonal samanheng.» Målet er godt. Men mens utgiftene til ledelsen vokste, har forskningsproduksjonen vært lav, og statusen til museet i nasjonal sammenheng, i vår tid, er svekket. Dette er tydeligst ved Museet for samtidskunst. Siden 90-tallet er antall besøkende redusert til en tredjedel. Og til tross for voksende budsjetter var innkjøpsbudsjettet i 2004 10 millioner, i fjor 6,7.
I en sak på Minerva.as tidligere i år sa professor Ina Blom at «Nasjonalmuseet kommer for sent på banen i forhold til den yngre kunsten» og professor Øyvind Storm Bjerke mente at Museet for samtidskunst ikke fanger opp «en god del ting som foregår på det moderne kunstfeltet i dag».
Mens det nasjonale museet sliter, styrker private, kommersielle gallerier sin posisjon. Det samme gjør den ikke-kommersielle, gjerne kunstnerdrevne scenen. Ikaros styrtet – men hvor flyr Audun Eckhoff, Nasjonalmuseets direktør siden i fjor? Foreløpig har han vært en rolig leder. Kanskje gjenskaper det tillit internt. Men er sindighet nok til å snu organisasjonen og gjenerobre en sentral posisjon i samtiden?
Publisert på Dagsavisens debattsider samme dag.